Tuesday, February 3, 2015

【企】企业达人:叶仲恒以慢打快 笼的传人坚守食材品质


以拉面小笼包起家的笼的传人,不知不觉已在市场屹立10年之久,并已茁壮成规模和名气都相当的饮食集团。

这期间,来自国内外打着与笼的传人概念相近的餐馆逐渐入主市场。

面对竞争越演越烈,创办人之一兼总执行长拿督叶仲恒以慢打快,注重深度而非宽度,加强市场区别和差异。

2005年,叶仲恒将上海拉面小笼包引进大马餐饮市场,成功在餐饮界打响名堂。但是,他却未在当时趁胜追击,反而按部就班,每年以固定数额扩展店面和业务版图。

“老实说,很多人看到我们成功后,积极向我们争取特许经营权。”

做深做强增加特色
不过,叶仲恒都一一拒绝,虽然内心非常清楚和明白,特许经营权的加盟方式,能为笼的传人加速再造高潮。

只是,碍于中餐经营模式繁琐复杂,假设没有一套简化且成功的模式,即使有再多的加盟商,也无法达到持续经营的效应。

因此,他选择先加深笼的传人业务,将竞争力做强。

“我们并不急着将业务做宽,将生意做深做强才能加强笼的传人的特色,这样才在市场划出明显区别。”

笼的传人设有两个部门,分别为拉面小笼包和炒菜部,各个部门的菜式繁多,制作程序复杂;此外,每家餐厅还需要安排30至40人的团队来营运。

由此可见,整个餐馆经营模式相当繁琐,要兼顾相当多环节,需要相当的人力和财力,成为叶仲恒不愿开放加盟的一大障碍。

简化经营模式创双赢
直至2011年,加入马来西亚连锁协会(MRCA)与台湾中餐业者和大马会员交流后,叶仲恒从中取经,对于以特许经营权拓展计划开始有了信心。

“我了解到,开放加盟并不是不可行,只要将经营模式简化和制度化,就能让加盟商复制,自行营运,达到双赢效益。”

叶仲恒用了2年时间为连锁加盟的概念筹谋,培养一班团队,专注将经营模式简化。公司同时投入1500万令吉在Glenmarie设厂,厂房规模将比目前中央厨房大出4倍,并在2014年投入运作,这些都是为接下来拓展计划做好的准备。

“在简化经营模式上,我们将新分店规模缩小以减轻人手,店面从一般5000方尺收窄至2000方尺。”

接下来,他也将菜单简化,只留下有口碑的招牌菜,以减轻太多菜式的繁琐步骤。
 
开放加盟后,是否意味笼的传人接下来会如雨后春笋般在市场崛起?

叶仲恒的回答是:不。他说,“我们会先自行试跑这套经营模式1年,确认可行后,才在2015年开放加盟,我们会控制每年开设分店的数量。”

分店普及化成愿景
叶仲恒的愿景,是要将笼的传人食品普及化,就像香港一些中式快餐厅般,在大马各地、甚至是海外,都会见到笼的传人足迹。

但他强调,即使2015年开放加盟店,分店数量相信会控制在每年3至5家进行扩展,先在大马坐稳,才考虑走出海外。

“我们对声誉相当看重,不能为了快速做大而罔顾品质和服务。”

叶仲恒坦言,笼的传人创立至今,除了人们纷纷提出加盟邀请外,股东中也有人曾提出要加快脚步扩张。但他始终认为,先将生意做深做强,才考虑拓展网络,将业务加宽。

因此,稳固根基让他们度过2008年金融风暴危机以及立百病毒带来的冲击,笼的传人在当时并没有面对太大打击,这些都说明他当初的坚持是对的。

吸取创业失败经验 按部就班打好基础
前事不忘,后事之师,叶仲恒坚持按部就班,打好基础,有部分原因是摄取过去失败经验当借镜。在创立笼的传人之前,他曾经营面包连锁店,但却因为扩展脚步太快无法站稳,因而上了昂贵一课。

因此,他引以为鉴,并作为经营笼的传人借镜。尽管基础已然奠稳,他从未放松,坚守食材品质,提升服务。

尽管笼的传人每年营业额上亿令吉,但服务还未完全到位,这是叶仲恒要积极提升的关键,也是他一直秉持“居安思危”的管理手法。

除了高品质,也要提供完善服务,才能让客户有物超所值的感觉。叶仲恒深信,品质和服务,是塑造公司品牌的关键。为了维持高品质和服务,人力和原料分别占餐厅成本30%份额,这是笼的传人最为关注的两项投资。

笼的传人分店都林立在商场,且都处在人流高的位置,因此租金较高,所售卖的食品价位也处中高水平。因此,在提供食物品质上并不能马虎,高素质的服务是让客户能称心满意的一环。
在坚守食材品质上,叶仲恒要求不能为了节省成本而罔顾品质,更不能缩减食材分量或以次级原料替代:“食品安全是我们最为着重的一环。”

叶仲恒坚信,一旦这道防线失守,就会迅速打击公司形象和客户信心。为了维持高品质的同时也兼顾成本,他将饮食集团发展至一定的经济规模。

培养员工认同感
在提升服务上,叶仲恒相当着重在员工培训,他要求员工对公司产生认同感,让他们融入公司文化,学会珍惜每个客人。

他一直觉得时下年轻人,很多不懂什么叫责任心、居安思危,更不懂未雨绸缪,这些都是需要教育的。“我们尽量为员工着想,照顾他们同时对社会做些贡献。除了提供高薪,我们要让员工对公司有展望,对自己职业生涯有规划。”

在培训员工过程中,他让员工意识到,公司要赚钱才能给予更高的薪水;要让公司持续获利,就必须让顾客满意,借此提高他们对顾客的服务水平。

叶仲恒表示,纪律培训是提高顾客满意度重要一环,这是以往在森那美工作多年累积的经验做为借镜。

一年进行至少4个员工培训是叶仲恒一直坚持的部分,因每家餐馆营运都要人力运作,尤其是厨师长和经理,员工培训成为相当重要的一环。

设定KPI掌握数据
数据(Number&Statistic)是叶仲恒真正了解公司操作表现的根据,透过实际的数字才能具体表现公司情况。他也将这种心态灌输给旗下管理层团队成员。

他举个例子,餐厅损益核算表,他会让负责每家分店的大厨学看,让他们知道怎样管理自己的店,对分内事都得了如指掌。

因此,每家餐馆和员工都设有关键指标(KPI),以实际数据反映他们表现。为了了解顾客的看法,笼的传人除了透过意见表了解顾客回馈外,叶仲恒会安排神秘食客去各分店“突击检查”,以实际了解顾客对笼的传人满意度,藉此将表现提高。

每年销售增长15% 计划进军印尼缅甸越南
笼的传人发展至今日的规模,说明叶仲恒当初看到的商机已经实现。在过去数年,笼的传人销售每年以15%的幅度增长。

他表示,笼的传人在10年内先在大马各地站稳脚步,并在海外寻找蓝海市场。印尼、缅甸和越南都是他们计划进军的国家之一。

在未来目标中,叶仲恒希望能够达到经济独立的条件,并且带领旗下的团队找到更多财富,“希望在2015年时能够达到30家分行的目标,同时在2020年,集团能够达到5亿令吉的收益。”

叶仲恒说,他的父亲是他学习的对象,“居安思危”是他父亲一直以来教导的座右铭,同时“满招损,谦招益”也是一直以来其父亲灌输他的概念,“当你安 乐了,不要高兴那么早,别被一时的成就给蒙蔽了眼睛而不可一世,要知道前面还有种种的挑战等着你,以前的成功并不代表以后都能成功,所以做人要有对未来的 计划。”


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