以拉面小笼包起家的笼的传人，不知不觉已在市场屹立10年之久，并已茁壮成规模和名气都相当的饮食集团。
这期间，来自国内外打着与笼的传人概念相近的餐馆逐渐入主市场。
面对竞争越演越烈，创办人之一兼总执行长拿督叶仲恒以慢打快，注重深度而非宽度，加强市场区别和差异。
2005年，叶仲恒将上海拉面小笼包引进大马餐饮市场，成功在餐饮界打响名堂。但是，他却未在当时趁胜追击，反而按部就班，每年以固定数额扩展店面和业务版图。
“老实说，很多人看到我们成功后，积极向我们争取特许经营权。”
做深做强增加特色
不过，叶仲恒都一一拒绝，虽然内心非常清楚和明白，特许经营权的加盟方式，能为笼的传人加速再造高潮。
只是，碍于中餐经营模式繁琐复杂，假设没有一套简化且成功的模式，即使有再多的加盟商，也无法达到持续经营的效应。
因此，他选择先加深笼的传人业务，将竞争力做强。
“我们并不急着将业务做宽，将生意做深做强才能加强笼的传人的特色，这样才在市场划出明显区别。”
笼的传人设有两个部门，分别为拉面小笼包和炒菜部，各个部门的菜式繁多，制作程序复杂；此外，每家餐厅还需要安排30至40人的团队来营运。
由此可见，整个餐馆经营模式相当繁琐，要兼顾相当多环节，需要相当的人力和财力，成为叶仲恒不愿开放加盟的一大障碍。
简化经营模式创双赢
直至2011年，加入马来西亚连锁协会（MRCA）与台湾中餐业者和大马会员交流后，叶仲恒从中取经，对于以特许经营权拓展计划开始有了信心。
“我了解到，开放加盟并不是不可行，只要将经营模式简化和制度化，就能让加盟商复制，自行营运，达到双赢效益。”
叶仲恒用了2年时间为连锁加盟的概念筹谋，培养一班团队，专注将经营模式简化。公司同时投入1500万令吉在Glenmarie设厂，厂房规模将比目前中央厨房大出4倍，并在2014年投入运作，这些都是为接下来拓展计划做好的准备。
“在简化经营模式上，我们将新分店规模缩小以减轻人手，店面从一般5000方尺收窄至2000方尺。”
接下来，他也将菜单简化，只留下有口碑的招牌菜，以减轻太多菜式的繁琐步骤。
开放加盟后，是否意味笼的传人接下来会如雨后春笋般在市场崛起？
叶仲恒的回答是：不。他说，“我们会先自行试跑这套经营模式1年，确认可行后，才在2015年开放加盟，我们会控制每年开设分店的数量。”
分店普及化成愿景
叶仲恒的愿景，是要将笼的传人食品普及化，就像香港一些中式快餐厅般，在大马各地、甚至是海外，都会见到笼的传人足迹。
但他强调，即使2015年开放加盟店，分店数量相信会控制在每年3至5家进行扩展，先在大马坐稳，才考虑走出海外。
“我们对声誉相当看重，不能为了快速做大而罔顾品质和服务。”
叶仲恒坦言，笼的传人创立至今，除了人们纷纷提出加盟邀请外，股东中也有人曾提出要加快脚步扩张。但他始终认为，先将生意做深做强，才考虑拓展网络，将业务加宽。
因此，稳固根基让他们度过2008年金融风暴危机以及立百病毒带来的冲击，笼的传人在当时并没有面对太大打击，这些都说明他当初的坚持是对的。
吸取创业失败经验 按部就班打好基础
前事不忘，后事之师，叶仲恒坚持按部就班，打好基础，有部分原因是摄取过去失败经验当借镜。在创立笼的传人之前，他曾经营面包连锁店，但却因为扩展脚步太快无法站稳，因而上了昂贵一课。
因此，他引以为鉴，并作为经营笼的传人借镜。尽管基础已然奠稳，他从未放松，坚守食材品质，提升服务。
尽管笼的传人每年营业额上亿令吉，但服务还未完全到位，这是叶仲恒要积极提升的关键，也是他一直秉持“居安思危”的管理手法。
除了高品质，也要提供完善服务，才能让客户有物超所值的感觉。叶仲恒深信，品质和服务，是塑造公司品牌的关键。为了维持高品质和服务，人力和原料分别占餐厅成本30%份额，这是笼的传人最为关注的两项投资。
笼的传人分店都林立在商场，且都处在人流高的位置，因此租金较高，所售卖的食品价位也处中高水平。因此，在提供食物品质上并不能马虎，高素质的服务是让客户能称心满意的一环。
在坚守食材品质上，叶仲恒要求不能为了节省成本而罔顾品质，更不能缩减食材分量或以次级原料替代：“食品安全是我们最为着重的一环。”
叶仲恒坚信，一旦这道防线失守，就会迅速打击公司形象和客户信心。为了维持高品质的同时也兼顾成本，他将饮食集团发展至一定的经济规模。
培养员工认同感
在提升服务上，叶仲恒相当着重在员工培训，他要求员工对公司产生认同感，让他们融入公司文化，学会珍惜每个客人。
他一直觉得时下年轻人，很多不懂什么叫责任心、居安思危，更不懂未雨绸缪，这些都是需要教育的。“我们尽量为员工着想，照顾他们同时对社会做些贡献。除了提供高薪，我们要让员工对公司有展望，对自己职业生涯有规划。”
在培训员工过程中，他让员工意识到，公司要赚钱才能给予更高的薪水；要让公司持续获利，就必须让顾客满意，借此提高他们对顾客的服务水平。
叶仲恒表示，纪律培训是提高顾客满意度重要一环，这是以往在森那美工作多年累积的经验做为借镜。
一年进行至少4个员工培训是叶仲恒一直坚持的部分，因每家餐馆营运都要人力运作，尤其是厨师长和经理，员工培训成为相当重要的一环。
设定KPI掌握数据
数据（Number&Statistic）是叶仲恒真正了解公司操作表现的根据，透过实际的数字才能具体表现公司情况。他也将这种心态灌输给旗下管理层团队成员。
他举个例子，餐厅损益核算表，他会让负责每家分店的大厨学看，让他们知道怎样管理自己的店，对分内事都得了如指掌。
因此，每家餐馆和员工都设有关键指标（KPI），以实际数据反映他们表现。为了了解顾客的看法，笼的传人除了透过意见表了解顾客回馈外，叶仲恒会安排神秘食客去各分店“突击检查”，以实际了解顾客对笼的传人满意度，藉此将表现提高。
每年销售增长15% 计划进军印尼缅甸越南
笼的传人发展至今日的规模，说明叶仲恒当初看到的商机已经实现。在过去数年，笼的传人销售每年以15%的幅度增长。
他表示，笼的传人在10年内先在大马各地站稳脚步，并在海外寻找蓝海市场。印尼、缅甸和越南都是他们计划进军的国家之一。
在未来目标中，叶仲恒希望能够达到经济独立的条件，并且带领旗下的团队找到更多财富，“希望在2015年时能够达到30家分行的目标，同时在2020年，集团能够达到5亿令吉的收益。”
叶仲恒说，他的父亲是他学习的对象，“居安思危”是他父亲一直以来教导的座右铭，同时“满招损，谦招益”也是一直以来其父亲灌输他的概念，“当你安
乐了，不要高兴那么早，别被一时的成就给蒙蔽了眼睛而不可一世，要知道前面还有种种的挑战等着你，以前的成功并不代表以后都能成功，所以做人要有对未来的
计划。”
